約8,000社のシーズンシートオーナー、
3年連続で契約数増を達成した組織力と提案力が強み
長い歴史をもつ球団の高価格帯ビジネスツールの営業代行

INFO
株式会社読売新聞東京本社
業種 情報通信業
従業員数 2,921名
(2021年4月末時点)

課題

2017年当時、プロ野球巨人戦興行におけるチケット販売事業領域のさらなる成長を視野に、シーズンシート販売やサービス向上に関する営業体制について検討中だった。

対応

「アウトバウンドセールスを加速させる」ことに加え、「リテンション営業を強化する」という方針の下、弊社へ営業代行を委託。新規営業はもちろんのこと、CRMを活用した契約継続率の上昇に加え、顧客ニーズを可視化し、サービス開発やキャンペーン施策へ活かす能動的な取り組みにより、顧客満足度を向上させている。

※掲載内容は2022年3月取材時点のものです。

お話を伺った方

読売新聞東京本社
事業局 野球事業部
金沢 悠

Q1 | 業務委託内容について

読売新聞東京本社(以下「読売」)の事業局野球事業部ではプロ野球・巨人戦のビジネスマネジメントを担っています。具体的には、巨人戦の興行における東京ドームのシーズンシートチケットの販売やビジョン等の広告の契約獲得、一般券販売、読売ジャイアンツのスポンサーシップやテレビ放映権を取り扱っているほか、試合の運営や場内演出、ファンサービスも行っています。

MAYA STAFFING社(以下「MAYA社」)にはシーズンシート営業の組織運営に加え、昨年からは、新設された東京ドームのビジョン等の広告や読売ジャイアンツのスポンサーシップの営業代行も委託し、新規開拓のアプローチから契約締結・入金管理・翌年以降のリテンション営業をお任せしています。

ジャイアンツ戦を
プラットフォームとして利用する価値提供を
担っています

− 読売新聞東京本社 金沢 悠 氏

Q2 | 導入の背景

巨人戦のシーズンシートは東京という商圏を背景として、ビジネスユースの割合が高い商品です。単に「シーズンシート販売中」と広告を出して購入されることを待っているだけでは売上の伸長は見込めません。コンペの結果、MAYA社の人材と組織体制の提案は、読売が目指す継続的な成果を実現すると判断して契約に至りました。

営業の現場はビジネスの最前線ですので、少なからずタフな場面もあります。期待する成果につなげる組織体制を構築する。そのために業務遂行メンバーのモチベーションを重視したMAYA社の提案は、営業組織のリーダークラス以上は正社員のメンバーをアサインするというものでした。同時に、新規営業、リテンション営業、球場内販売など、シーズンシート営業に適正のある人材を揃えていました。

アウトバウンドセールスの加速化と顧客満足度の向上を両立する体制がキー

− 読売新聞東京本社 金沢 悠 氏

Q3 | 営業代行会社を選定した際に重視した点

必須条件
① 新規開拓、既存営業の実績
② CRMを活用した営業活動
③ アウトソーシングのノウハウを持つ人材

3つの必須条件に加えて「単なるセールスに終始せず、シーズンシートオーナーへ手厚いフォローができる営業代行先」を求めていました。

シーズンシートは1年単位の契約です。シーズン終盤には来季の契約継続を獲得するためのリテンション営業に毎年取り組みます。契約数を増やすには新規契約者の獲得に注力しがちですが、より大切なことは、既存のお客さまにリピーターとなっていただくことです。

お客さまの気持ちの変化は常に現場の最前線でおきています。ジャイアンツの伝統を守り、プロ野球ビジネスを成長させるには、お客さまの率直な声に耳を傾け、お応えしていく関係を築くことが非常に大事です。そのため、私たちと現場担当者が、直接コミュニケーションを取りながら改善活動を推進できるパートナーシップが必要でした。

新規獲得と同時に、シーズンシートオーナーへのきめ細やかなフォロー活動も欠かせない

− 読売新聞東京本社 金沢 悠 氏

Q4 | 導入後の評価(定量・定性)

定量評価

累計数十万件のアプローチを展開し、シーズンシートの売上は2019年まで右肩上がりの成果で好調な推移でした。特に、2019年シーズンは、読売ジャイアンツ観客動員数も、実数発表を開始した2005年以降の歴代最多となる302万人まで届き、非常に素晴らしい結果を残しました。

2020年シーズンの3月までは、前年を上回る実績を獲得していましたが、新型コロナウイルスが流行し、無観客試合やシーズンシートで観戦できる試合数が減少してしまったことが非常に残念でした。

「withコロナ」の現在、この状況にも関わらずコロナ禍前の解約率に留まっています。私個人の予想では多くのお客さまがシーズンシート契約から離れていくのではと恐れていました。現在、その予想をくつがえし、多くのシーズンシートオーナーが契約を継続してくださっています。

定性評価

基本的なコミュニケーションはシーズンシートセンターのリーダー層とおこないます。隔週で実施している定例会の場で、シーズンシートオーナーの声を直接知ることができる機会は、まさにセールスの強みです。お褒めのお言葉から今後への期待のお言葉まで、お客さまの声を現場担当者からまとめて共有していただきます。

例えば、年間65試合のフルシーズンシートだけではなく、20試合のスモールパッケージを企画販売したのは、「使い勝手がよい」というお客さまのお声がきっかけでした。施設の改修工事や、2022年シーズンの新しい観客席も今までにない観戦体験を提供すべく、定例会を起点にしてアイデアを出してご用意したものです。

こうしたお声をプライシングや商品設計、企画立案の参考にして、実際の商品やサービス改善に活かすことで、「ここ変えてくれたんだね」「良くなったよ、ありがとう」などシーズンシートオーナーからフィードバックをいただけるようになり、どんどん良くしていくサイクルを生み出す体制が確立できています。

タテとヨコの
情報交換を密にして、
お客さまの声に応える
体制がセールスの強み

− 読売新聞東京本社 金沢 悠 氏

Q5 | MAYA STAFFINGの特徴

よくある代理店の営業体制ではなく直轄セールス部隊としての立ち位置で動いてくださっています。読売ジャイアンツの経営組織の一員という感覚です。

読売が考えた企画商品を単に販売するだけではないです。お客さまの満足度をいかに上げていくかを考えながら、顧客から吸い上げたニーズに基づく新しい企画の提案をもしていただいています。

MAYA社の存在価値はコロナ禍でより深く実感しました。
2020年シーズンの開幕が延期になり、いつ開幕して、いつから観戦できるようになるのか、今後の見通しが全く立てられない苦境でした。

「チケットを販売できない今、できることを全力で実行する」

MAYA社には、お一人おひとりのシーズンシートオーナーに寄り添い、現状の説明など丁寧なフォロー活動に徹していただきました。このことが今まで以上に、お客さまの信頼を得るきっかけになったとwithコロナの現在、実感しています。お客さまと真摯に向き合った結果、継続契約をいただくことや、契約内容をアップグレードしてくださるなど営業成果につながっています。

営業代行先と思ったことがないですね。ジャイアンツ戦を一緒に創り上げていく存在

− 読売新聞東京本社 金沢 悠 氏

Q6 | 営業代行を検討している企業へのアドバイス

顧客接点を担う営業チームには自律的に動くことを求めたいですね。

例えば、「シーズンシートを20,000席販売する」という目標を達成する高いモチベーションや、委託内容を実現する柔軟な組織体制の構築はもちろんのこと、顧客の声をどのように捉えてクライアントに伝えるか。どこを向いて営業代行していただくか。現場活動で捉えられた全体の課題をクライアントに忖度せず率直に伝えられる委託先が望ましいと思います。

私たちのケースで言うと、営業代行会社にとってクライアントは巨人戦の主催者である読売ですが、実際に接するお客さまを向いた仕事をすることが大事。例えば、MAYA社は読売に寄り添いますが、それ以上に、シーズンシートオーナーや広告を出稿いただく顧客に寄り添っていただいています。

こうしたことが実現すれば、クライアントは顧客満足度を上げていくための改善活動や新たな施策を企画できます。私たちが望むところです。

商品やサービスに
対する現実は、
お客さまの声にある

− 読売新聞東京本社 金沢 悠 氏

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